麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改进了薯条的制造方式。投资额之大，令很多食品商咋舌。尽管碰到重重艰苦，但克罗克的刚强信心没有摇动，仍然勇往直前。克罗克说：“竞争者能卖与我们一样的汉堡包。我们在这方面并没有上风。不过，薯条却给了我们奇特的形象。你不可能在别处买到同样的薯条，一吃就知道我们倾泻了多少血汗。”确切，麦当劳的薯条至今无可匹敌，被公以为薯条的“正宗”，令麦当劳深感骄傲。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的倾销商，但是对于麦当劳的伟大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要明白。当时美国小家庭日益广泛，家人一起出门的次数增多，生涯节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样清洁卫生、经济合算、品德精良、便利快捷的家庭餐馆，必定会大受欢迎。他看准了郊区年青家庭宏大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以弥补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方法经这个系统，实在是再适合不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克特许经营制度一，也是最主要的一点，就是不采取区域特许权制度。尽管出售区域特许权更轻易赚钱，但同时也增大了风险。假如一家加盟店不胜利，麻烦还不算大；但是假如这家店拥有全部区域的特许经营权，那成果就可想而知了。克罗克决议麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开端时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范畴区域加盟店，原加盟店有权优先购置新店的特许经营权，但无权自行设店。

克罗克以为麦当劳这一全球最大的快餐公司制订了具有战略意义的经营方针，即“qsgv”，以此作为全部员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常器重食品制造的规范化和体系化，他请求所有麦当劳快餐店制造的汉堡包都要有雷同的口味、质量、甚至大小，而且树立专门的肉类、蔬菜和餐具供给体系，遵照同一的规范，这也是特许经营店最具有上风一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，进步员工的素质和服务程度。

提起麦当劳，可能是家喻户晓。但是说到克罗克，知道的人可能就未几了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟发明了麦当劳，而克罗克发明了世界名牌。

经营战略

1968年，克罗克在波士顿大学的一次座谈会上说：“特许经营是实现美国梦的利器。”麦当劳的成功就是最好的例证。1968年麦当劳有1000家店展，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有24500余家店展，遍布全球114多个国度和地域，几乎到达了每四小时开一家新店的速度。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为本来的175倍。正是由于克罗克的出色治理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店敏捷成长为今天的快餐业之王。麦当劳的胜利是个奇迹，而克罗克正是奇迹的发明者。

克罗克首先转变了本来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相关的状态，他认为特许人的胜利取决于受许人的成功。只有当每个受许人富饶了，全部特许经营系统能力变得更强盛。那么，如何才干使受许人有利可图呢？唯一的方式就是给予受许人足够的支撑，对受许人进行培训，使他们控制经营秘诀，克罗克非常器重加盟店的经营情形。由于每一家加盟店的特许费只有950美元，其它用度是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状态亲密相干，总部与加盟店的经济好处是一致的。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽商，成果得到了他们的支撑，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司体系公司（1960年改名为麦当劳公司）时年52岁。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公正、互惠的精力订立特许经营合同。他的初衷很简略，那就是，要使麦当劳成为一个稳固且以品德尺度同一著称的公司。为此，他必需能够在必定水平上把持前来购置特许权的投资人，因而也就必需废弃一些短期的好处。在一盘给麦当劳兄弟的录音带中，克罗克说：“这可能是美国竞争最剧烈的行业。但是，我们的方式是最扎实可靠的。不少人只要卖出特许权就行，而不管所开的店是否能够生存下往。目前我就知道至少有四家店主也打着一毛五分一只汉堡包的招牌。谁知道这样的店还有多少？这是一个适者生存的行业，而我们将是最具生存力的特许经营商。由于我们拥有这一行业中唯一清白、老实的特许经营制度”

互利互惠

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以把持。他的逻辑是：“假如你卖出一大块区域的特许权，那就即是把当地的业务全体交给了他。他的组织取代了你的组织，你便失往了节制权。”

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原资料、器材和成品给加盟店等，从而损坏久长的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收进的重要起源是加盟店交纳的特许费和权力金，以及加盟店供给咨询和领导等各项服务的用度。固然也向加盟店出售一些器材和产品，但保持不攫取暴利。例如，克罗克卖给每个加盟店的只有两台多功效奶昔机。每台奶昔机的价钱也不过150美元而已。在采购方面，克罗克保持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

除了杰出的治理才干外，克罗克在经营战略方面也有很多奇特之处。首先，他对快餐市场进行了普遍的而过细的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。斟酌到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后须要经济、便利、价廉的麦当劳汉堡包。，为了便利顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场合邻近。为了选好店址，克罗克甚至动用直升飞机，然后再乘汽车进行实地考核。

克罗克特许经营制度二，规定表示优良的受许人可以拥有多家加盟店，而表示不好的受许人只能拥有一家店展。

经营之道

克罗克非常器重研讨开发。他派人协助农场和工厂改造铃薯的种植和加工办法，为牛奶先容新的工作方法，改良养牛办法和肉品制作办法，发现高温效力烹饪器材，进步包装和分销技巧。这些尽力自然会带来更好的产品。驰名遐迩的薯条就是一例。

就这样，通过是否给予特许权，克罗克把持了加盟者，促使他们重视品德、干净、服务与价值。克罗克以为这是坚持麦当劳长期获利的主要原因。

克罗克特许经营制度三，谨严挑选受选人，并严厉节制加盟店的经营运动，丝绝不准越轨。